Nel mondo imprenditoriale moderno, dominato da competitività crescente, regolamentazioni stringenti e aspettative sempre più esigenti da parte dei clienti, il concetto di “qualità” assume un significato che va ben oltre la semplice conformità.
Qualità significa affidabilità, efficienza, miglioramento continuo. E soprattutto, capacità dell’organizzazione di generare valore, ottimizzando risorse e processi. Il sistema di gestione qualità (SGQ) è lo strumento organizzativo più efficace per garantire il presidio dei processi aziendali in modo metodico, misurabile e orientato al risultato ed alla soddisfazione del cliente.
La norma internazionale ISO 9001:2015, punto di riferimento mondiale per la gestione della qualità, propone un modello gestionale basato su evidenze, orientato al cliente e fondato su otto principi fondamentali, tra cui spiccano la leadership, il coinvolgimento del personale e l’approccio per processi.
Secondo l’International Organization for Standardization (ISO), l’adozione di un SGQ aiuta le imprese a migliorare sistematicamente le proprie performance e a rispondere in modo efficace alle sfide del mercato.
Nel presente articolo esploreremo con Federico Pucci di Sistemi & Consulenze, attraverso la lente del ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Act), come il SGQ diventi un’architettura strategica per la guida dell’impresa: dall’analisi iniziale dei fattori aziendali fino al miglioramento continuo.
Analisi del contesto organizzativo: fondare il sistema qualità su basi oggettive e strategiche
La prima fase del ciclo PDCA, Plan, si apre con l’identificazione e la comprensione del contesto in cui opera l’azienda.
La norma ISO 9001 richiede che l’organizzazione valuti i fattori interni ed esterni che possono influenzare la capacità di raggiungere i risultati previsti (clausola 4.1). Questa analisi deve essere sistematica e documentata.
Uno strumento utile per strutturare tale attività è la matrice SWOT, che consente di evidenziare punti di forza, debolezze, opportunità e minacce. A questa si possono affiancare analisi PESTEL e benchmarking settoriali.
L’obiettivo è comprendere il posizionamento strategico dell’organizzazione e identificare le variabili da presidiare per assicurare coerenza e stabilità al sistema qualità.
La comprensione del contesto è propedeutica alla definizione del campo di applicazione del SGQ (clausola 4.3) e alla mappatura dei processi chiave (clausola 4.4). Senza un’analisi rigorosa, il sistema rischia di fondarsi su presupposti errati e produrre misure inefficaci.
Stakeholder e aspettative: includere i portatori di interesse nel disegno del sistema qualità
Un SGQ, per essere efficace, non può essere autoreferenziale. Deve invece riflettere le esigenze delle parti interessate, ovvero soggetti esterni e interni all’organizzazione che possono influenzare o essere influenzati dalla sua attività (clausola 4.2). Tra queste: clienti, autorità regolatorie, dipendenti, fornitori, comunità locali e soci.
Il primo passo consiste nell’identificare tali soggetti e analizzare le loro aspettative. Questa attività si avvale di strumenti come: interviste, questionari di soddisfazione, audit di seconda parte, analisi dei reclami, mappatura degli stakeholder. Le informazioni raccolte devono essere integrate nei processi decisionali e nei criteri di valutazione delle performance.
L’obiettivo è creare un sistema che non si limiti a rispettare i requisiti cogenti, ma che anticipi le esigenze del mercato e favorisca la fidelizzazione degli stakeholder.
Leadership e organizzazione delle responsabilità: il ruolo chiave della direzione aziendale
La capacità di attuare leadership e di dare forma, coerenza e direzione al sistema è fondamentale. La norma ISO 9001, con la clausola 5, attribuisce alla direzione aziendale la responsabilità di promuovere la cultura della qualità, definire la politica per la qualità e garantire che ruoli, responsabilità e autorità siano assegnati in modo chiaro.
L’implementazione di una struttura organizzativa orientata alla qualità richiede che siano formalizzati gli incarichi, definite le responsabilità in merito alla qualità e attivati sistemi efficaci di comunicazione interna. La direzione deve inoltre garantire la disponibilità di risorse umane, tecniche e informative adeguate (clausola 7).
Fondamentale è anche l’impegno verso la competenza del personale: l’azienda deve assicurarsi che ogni risorsa sia qualificata per svolgere i compiti assegnati, monitorare le competenze e promuovere formazione e aggiornamento continuo. La leadership diventa così non solo guida ma anche garante dell’efficienza organizzativa.
Pianificare qualità e prevenzione: obiettivi misurabili e gestione dei rischi operativi
Il cuore della pianificazione strategica in un SGQ risiede nella definizione di obiettivi misurabili e nell’analisi preventiva dei rischi e delle opportunità. La clausola 6 della ISO 9001 disciplina questi aspetti con precisione, imponendo all’organizzazione di adottare un approccio strutturato alla prevenzione e al miglioramento.
Gli obiettivi per la qualità devono essere coerenti con la politica aziendale, applicabili ai processi, monitorabili attraverso KPI e soggetti a revisione periodica. La loro formalizzazione deve includere le modalità di raggiungimento, le risorse necessarie e i tempi.
Parallelamente, la gestione del rischio, ispirata al pensiero basato sul rischio (risk-based thinking), richiede di identificare, valutare e controllare i fattori di incertezza che possono compromettere il raggiungimento degli obiettivi. Strumenti come la FMEA, la matrice dei rischi e l’analisi degli scenari supportano questa attività.
Una pianificazione ben articolata consente di anticipare le criticità, allocare efficacemente le risorse e garantire la continuità dei processi anche in condizioni mutevoli.
Esecuzione dei processi: approccio operativo alla produzione e al controllo delle attività
La fase Do del ciclo PDCA corrisponde all’attuazione operativa del SGQ. La norma, nei capitoli 7 e 8, richiede che l’organizzazione controlli tutti i processi necessari per realizzare il prodotto o servizio, compresa la progettazione, l’approvvigionamento, la produzione, la logistica e la gestione post-vendita.
Ogni processo deve essere chiaramente definito in termini di input, output, responsabilità, criteri di accettazione e metodi di monitoraggio. I processi devono essere documentati, quando necessario, attraverso procedure, istruzioni operative, piani di controllo o altri strumenti equivalenti.
Un’attenzione particolare va riservata alla gestione dei fornitori e dei processi esternalizzati (clausola 8.4). La qualità di ciò che viene acquistato incide direttamente sul prodotto finale. Per questo motivo è necessario qualificare i fornitori, stabilire criteri di valutazione delle performance e integrare i loro processi nel SGQ.
Il controllo dei prodotti non conformi (clausola 8.7), infine, garantisce che eventuali difetti siano identificati tempestivamente, tracciati e gestiti secondo criteri rigorosi, prevenendo la ricorrenza degli errori.
Verifica e miglioramento: audit, feedback e azioni correttive per la crescita del sistema
La fase di Check e Act chiude il ciclo PDCA e si configura come momento cruciale per garantire l’efficacia e l’evoluzione del SGQ. La ISO 9001 prevede che l’organizzazione definisca e applichi metodi di monitoraggio e misurazione delle performance (clausola 9.1), conduca audit interni (clausola 9.2) e riesami della direzione (clausola 9.3), e pianifichi azioni di miglioramento (clausola 10).
Gli audit interni rappresentano uno strumento essenziale per valutare la conformità del sistema e individuare opportunità di miglioramento. Devono essere eseguiti secondo un programma definito, da personale qualificato e imparziale.
La soddisfazione del cliente è un indicatore prioritario. Deve essere misurata attraverso canali strutturati (questionari, analisi dei reclami, indagini di mercato) e rappresentare un input costante per il miglioramento dei processi.
Infine, le azioni correttive e i progetti di miglioramento continuo permettono di affrontare le non conformità, eliminarne le cause profonde e prevenire il ripetersi degli errori. In tal modo, il SGQ diventa non un vincolo, ma un motore di crescita sostenibile.
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